2013年10月，湖南卫视推出的《爸爸去哪儿》再次红遍大江南北。在“梦想”、“煽情”无孔不入，以至于观众普遍产生审美疲劳之际，明星亲子类真人秀节目《爸爸去哪儿》犹如清风扑面，星二代的“小萌娃”不仅打败了身为大明星的父亲们，而且展现的萌化和亲情力量直抵人心。
成为“现象级”节目的《爸爸去哪儿》，一举创下了中国电视晚10点档的收视率新高，以至于第二季广告冠名费的价格高达31，199万元。这一价格不仅比其第一季价格暴涨10多倍，而且把《我是歌手》、《中国好声音》等节目的冠名费远远抛在了身后。
这档横空出世的亲子生存体验节目，实际上是湖南卫视购自韩国MBC电视台《爸爸！我们去哪儿？》的版权和模式。
难以自我超越，就要借力提升。
（二）必须能够分解、贯彻到运营层面
要使普通百姓能买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”；要实现“天天低价”（从严控制员工成本）与“尊重员工”的之间平衡，推行“员工持股分享计划”则成为明智之举。
重视资金周转，保证产品质量，强调低毛利、低价格，全面而不是选择性地降价，建立一次性购物商业网和连锁经营，对这些零售业的基本要素，沃尔玛与凯马特之间没有什么本质区别。